Qualitätsstrategie und –ziele
Les axes stratégiques et les orientations transversales posent les principales lignes d’action du CNP pour les années à venir. Concernant plus particulièrement les aspects de gouvernance, ils exigent notamment que: « le CNP doit se doter d’outils, procédures, et moyens de mesure aptes à permettre la lisibilité et le suivi de ses activités. La capacité à produire des données fiables, objectives et documentées doit être davantage développée afin d’informer utilement les processus décisionnels. Une bonne gouvernance permettra de maintenir l’alignement entre les instances décisionnelles et exécutives de l’institution, maintenir le "cap" et servir comme un instrument d’aide au changement. » Dans ce contexte, en collaboration avec les équipes, la Direction générale a initié un travail de réflexion visant à (re)définir les besoins du CNP en matière de pilotage institutionnel, recueil, analyse et partage de données utiles aux processus décisionnels.

Mission Établissement de droit public cantonal, le CNP a la mission de conduire la politique sanitaire du canton de Neuchâtel dans le domaine de la santé psychique, en collaboration avec les institutions partenaires.Le CNP vise la réhabilitation des patients souffrant de troubles psychiques par l’adoption d’un modèle de psychiatrie intégrée et communautaire ; il met en œuvre les politiques publiques de promotion et prévention de la santé mentale ; il agit comme centre de référence dans le domaine de la formation professionnelle et de la recherche en psychiatrie.
Notre mission est articulée sur les liens que nous tissons avec les patients et ceux que nous forgeons au sein du CNP; elle est fondée sur l’interaction que nous instaurons avec notre environnement, y compris lorsque celui-ci est mouvant; enfin, elle prend pour base le fait que nous prodiguons des soins de qualité. Un travail important d’analyse et réflexion a été réalisé en 2018 afin d’identifier les valeurs profondes de l’institution, les principes inspirateurs qui ont servi de guide au CNP durant ses premiers 10 ans de vie.
Valeurs:
Les valeurs du CNP s’articulent autour des 5 thèmes suivants:
   Confiance
Notre collaboration est basée sur la confiance et le respect mutuels. Toutes les fonctions sont nécessaires et contribuent à la mission du CNP en faveur des personnes souffrant de troubles mentaux. Par la confiance, nous favorisons l’autonomie, l’esprit d’initiative et la responsabilité individuelle. Nous promouvons la confrontation positive et la critique constructive lors des débats internes; nous comptons sur le respect des engagements et l’implémentation des décisions prises.
   Ouverture
Nous initions, entretenons et développons des relations de collaboration et partenariat visant la promotion de la santé mentale, la prise en charge et la prévention des troubles psychiques dans le canton. Nous sommes à l’écoute de nos partenaires et proposons des solutions sous forme d’expertise et transfert de compétences. Nous promouvons la collaboration avec le patient, ses proches, la communauté et les entités pertinentes lors de la mise en place des projets thérapeutiques individuels.  
   Excellence
Nous visons l’excellence des prestations et l’amélioration continue. La satisfaction des patients ainsi que l’adoption de bonnes pratiques reconnues par la communauté scientifique sont la mesure de la qualité des soins prodigués. Nous promouvons le partage d’expériences avec nos homologues à niveau national et international. Nous sommes à la pointe des nouveaux concepts de prise en charge psychiatrique.
   Humanité
Le respect de la dignité humaine est le pilier de notre concept de prise en charge. Nous reconnaissons la personne malade dans sa qualité d’être humain, disposant de ressources personnelles et de volonté autonome. Nous invitons le patient à être acteur de son projet thérapeutique et favorisons sa participation à la prise de décision: à cette fin, nous l’informons de manière utile, neutre et adaptée.
   Innovation
Face à l’évolution des réalités nous faisons preuve d’agilité, explorons de nouvelles solutions et visons à innover les services délivrés ainsi que les pratiques managériales. Nous accueillons le changement avec enthousiasme et esprit constructif.

Les axes stratégiques, horizon 2025 
1. Mettre en place un dispositif souple, en termes de pratiques et de structures, qui répond aux besoins évolutifs des personnes en fonction de leur état, de leurs choix et de leur projet de vie. 
Développement de l’agilité de l’institution et de sa capacité de s’adapter rapidement à l’évolution des réalités (ex. émergence de nouvelles pathologies demandant une réorientation de certaines prises en charge ; organisation en filières de soins ; introduction de nouvelles pratiques thérapeutiques pour répondre aux besoins de franges de population et aux besoins particuliers - ex. migrants, personnes détenues) ; promotion interne de la culture du changement et de la coopération interinstitutionnelle. 
2. Développer les prestations ambulatoires et les soins communautaires. Consolidation des deux nouveaux centres ambulatoires de psychiatrie intégrée (CPCL, CPCM) et renforcement de leur fonction de point d’ancrage pour les équipes mobiles. Renforcement de l’orientation vers la communauté́ notamment par le biais d’une coopération accrue avec les acteurs médico-sociaux présents sur le territoire (médecine de premier recours, institutions d5'accueil et d'hébergement, soins communautaires, etc.). Visées : favoriser l’engagement et le maintien dans les soins des personnes qui souffrent de troubles psychiatriques sévères, amélioration de l'accès aux soins psychiatriques, renforcement du lien thérapeutique, développement de la continuité́ des soins et engagement du patient dans son projet thérapeutique.  
3. Regrouper ses activités stationnaires et d'hébergement sur un nombre aussi restreint que possible de sites, afin de contribuer à l'économicité et à la lisibilité du dispositif de soins, tout en étant attentif à préserver un accès aisé aux prestations. Poursuite du plan d’action visant la concentration des soins stationnaires sur le site de Préfargier, libération des locaux de Perreux. 
4. Recentrer les prestations du CNP sur le cœur de la mission. Recentrage des activités du CNP sur le cœur du mandat émanant de l’art. 3 LCNP (offre thérapeutique, formation, prévention); transfert graduel des activités d’hébergement médico-social, ateliers et foyers à d'autres acteurs du système socio-sanitaire. Renforcement des activités de liaison et d’appui aux partenaires sous forme de formation et transfert de compétence.  
Les 4 axes stratégiques susmentionnés sont complétés par 3 orientations transversales définies par le CA comme suit :
1. Gouvernance: le CNP doit se doter d’outils, de procédures, et de moyens de mesure aptes à permettre la lisibilité et le suivi de ses activités. La capacité à produire des données fiables, objectives et documentées doit être davantage développée afin d’informer utilement les processus décisionnels. Une bonne gouvernance permettra de maintenir l’alignement entre les instances décisionnelles et exécutives de l’institution, maintenir le “cap” et servir comme un instrument d’aide au changement.
2. Partenariat: dans tous ses domaines d’activités, le CNP doit identifier les partenariats possibles permettant l’optimisation des ressources et l’amélioration de la qualité des prestations.
3. Finances: le CNP s’inscrit dans le cadre financier imposé par l’Etat. Les actuelles contingences budgétaires cantonales impliquent pour le CNP la réalisation d'économies importantes afin de parvenir à l'équilibre financier. La gestion financière doit, dès lors, être assurée avec rigueur par la maîtrise des coûts et l’identification des pistes d’optimisation possibles.

De nouvelles orientations stratégiques pour la période 2023 -  2030 ont été développées en 2021, et sont en discussion avec notre ministre de tutelle, qui les défendra pour validation au Grand Conseil dans le courant 2022.

Dans ce contexte, la décision est prise en mai 2019 de renoncer à la certification ISO 9001, tout en gardant une forte volonté à développer l'amélioration continue sous un nouveau jour.
Un nouveau paradigme orienté sur la gestion axée sur les résultats est donc développé dans la 2e moitié de l'année:

La gestion axée sur les résultats est une méthode de gestion dans laquelle tous les acteurs, qui contribuent directement ou indirectement à la réalisation d’un ensemble de résultats, s’assurent que leurs processus, activités et moyens permettent d’atteindre les résultats escomptés. La notion de résultat ne doit pas être comprise uniquement en termes financiers et/ou comptables mais également en fonction d’une série d’objectifs stratégiques, de qualité[1], d’adéquation clinique et de moyens et également de performance. La GAR a pour but de permettre de réaliser des résultats maximisés basés sur des éléments factuels et mesurables établis et validés en amont. Les acteurs utilisent ensuite les informations et les éléments de preuve découlant des résultats obtenus pour éclairer la prise de décision sur la conception et la mise en œuvre des activités futures, ainsi que pour la reddition de comptes et les rapports.
[1] La notion de « qualité en santé mentale », a été définie par Donabedian en 1988, comme « la conformité entre le soin effectivement prodigué et une série de critères pré-définis ».

Zwei bis drei aktuelle Qualitätsschwerpunkte
Tous les responsables d'unité de gestion ont réalisé une revue documentaire complète, permettant d'actualiser et de chercher à standardiser les pratiques là où c'est possible.
Un projet de grande envergure est lancé en 2021 pour réaliser une BI (Business Intelligence), avec des tableaux de bord individualisé et globaux. Le projet se déroule par étape, par Direction, et la consolidation globale est attendue pour 2024.
Au niveau du suivi des objectifs dans la démarche "Gestion axée résultats", deux revues intermédiaires ont été conduites en présence de tous les responsables d'unité de gestion, chacune sur deux jours complets. L'une en mai et l'autre en septembre. La revue finale s'est déroulée les 22 et 23 février 2022. Sur les 248 objectifs définis pour l'année 2021, 83% sont considérés comme atteint à 100%. 23% ont dû être reporté sur l'année 2022. Dans cette démarche, débutée en 2019, le "rodage" n'est pas encore complet, et les optimisations se font de manière empirique. En parallèle, le deuxième semestre a permis de poser les objectifs 2022, sur lesquels le budget est construit. Il s'agit de 191 objectifs répartis dans tous les domaines d'activés (94 objectifs concernant spécifiquement la clinique).
Une mise à jour de l'organisation structurelle de l'institution s'est mise en place en 2021, en rendant concret le principe d'autonomie des unités de gestion. L’interdépendance entre la gouvernance institutionnelle et la gouvernance clinique est un facteur crucial de réussite afin de garantir l’efficience de l’institution et la qualité des prestations. Le fonctionnement matriciel garantit l’interdépendance de la gouvernance institutionnelle (directions métiers) et de la gouvernance clinique (départements) par l’établissement d’un double lien hiérarchique (ligne managériale et ligne métier) au sein de l’institution. Changements positifs de culture managériale au travers des équipes, participatif, consultation large, décisions prise en équipe, top-down révolu.
Le projet de concentration des prestations hospitalières sur un seul site, et la fermeture du site de Perreux s'est terminé en 2021 selon le plan initial.

Erreichte Qualitätsziele
Au niveau des objectifs atteints durant 2021, année marquée par la crise sanitaire, nous noterons : 
- La création officielle de l'"Institut de formation et de recherche en santé mentale". Par cette création, le CNP ambitionne de se positionner comme un véritable centre de compétences dans l'Arc Jurassien.
- Mise en place d'un organigramme comme véritable outil de conduite et de gestion.
- L'optimisation des procédures de facturation, permettant de répondre aux exigences TarPsy notamment.
- Par l'autonomie de gestion, un rapprochement bénéfique est mis en place entre les responsables cliniques et les équipes Finances.
- optimisation de l'offre dans des régions éloignées des centres, notamment au Val-de-Travers.
- Intégration dans les équipes du modèle d'intervention de crise, Weddinger.
- Mise en place 
- Le Centre d'expertise est réorganisé.
- Concept du service social actualisé.
- Nouvelle pharmacienne engagée.
- Re-certification REKOLE.

Qualitätsentwicklung in den kommenden Jahren
La planification des années à venir prendra les axes suivants : 
Intensification de la délégation des responsabilités aux niveaux idéal.
Travail important sur le développement des compétences clés du personnel.
Réalisation de données fiables permettant une analyse concrète des prestations.
Réaménagement du site pour accueillir les bénéficiaires dans des locaux adaptés.
Optimisation des pratiques en lien avec les résultats chiffrés.

La qualité est gérée au niveau système et produit.
La qualité système est représentée au niveau du collège de direction par le Bureau de pilotage institutionnel
La qualité produit est transversale à la direction médicale et à la direction des soins et est représentée par le Bureau de la qualité clinique

Das Qualitätsmanagement ist als Linienfunktion direkt der Geschäftsleitung unterstellt.

Für das Qualitätsmanagement stehen insgesamt 3.1 Stellenprozente zur Verfügung.